Multiculturele teams zijn in potentie succesvol en creatief

Multiculturele teams zijn in potentie succesvoller en creatiever dan monoculturele teams.

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat multiculturele teams in potentie succesvoller en creatiever zijn, dan monoculturele teams. Het blijkt echter ook dat in de praktijk multiculturele teams niet altijd succesvol zijn en er juist meer conflicten ontstaan dan in monoculturele teams.

De aanwezigheid van verschillende culturen en nationaliteiten in een team zorgt voor diversiteit, en dat leidt tot zowel positieve als negatieve gevolgen. Positief is onder meer dat diversiteit zorgt voor veel kennis en ideeën en dat leidt tot innovatie. Negatief is dat er spanningen, misverstanden en dus conflicten kunnen ontstaan door onbegrip. Zo’n 2,4% van alle werknemers krijgt te maken met een langdurig arbeidsconflict. Mannen (ca. 32%) raken vaker in conflict dan vrouwen (ca. 28%). Derhalve is het uiteraard verstandig om de positieve gevolgen goed te benutten, terwijl de negatieve gevolgen zoveel mogelijk worden weggenomen. Daarbij is niet gezegd dat altijd maar de lieve vrede moet worden bewaard en ieder verschil van mening uit de weg moet worden gegaan. Hoera een conflict, geen glans zonder schuren, zijn zo van die kreten die dan om de hoek komen kijken. Prima, als een conflict niet escaleert, als ze een team verder helpen in plaats van afremmen. Hier gaat het echter om conflicten die toxisch zijn, die hun wortels vinden in onbegrip en verkeerde beeldvorming. Die leiden tot beschadigde individuen, hoge (ziekte-)kosten, personeelsverloop en (imago-)schade voor de organisatie in haar geheel.

Vijf kenmerken waardoor multiculturele samenwerking wordt gestimuleerd.

De professoren K. van der Zee en J.P. van Oudenhoven hebben onderzocht dat er vijf kenmerken zijn waardoor multiculturele samenwerking wordt gestimuleerd:

1.     culturele empathie

2.     ruimdenkendheid

3.     sociaal initiatief

4.     emotionele stabiliteit

5.     flexibiliteit.

Culturele empathie betekent de vaardigheid zich in gevoelens, gedachten en emoties van mensen met een andere culturele achtergrond in te kunnen leven. Ruimdenkendheid betekent een onbevooroordeelde houding richting mensen uit een andere cultuur. Sociaal initiatief gaat over het nemen van initiatief en op een actieve manier sociale situaties benaderen. De mate waarin iemand kalm blijft bij een stressvolle situatie is de emotionele stabiliteit. En flexibiliteit gaat, niet verrassend, over het vermogen om zich aan nieuwe situaties aan te passen.

Ook verschillen in culturele waarden zijn van invloed.

Maar ook verschillen in culturele waarden van medewerkers zijn van invloed. Daarbij valt te denken aan machtsafstand, onderzekerheidsvermijding, masculiniteit-feminiteit en individualisme-collectivisme.

Bij een hoge machtsafstand worden instructies en opdrachten beter opgevolgd. Tegelijkertijd bestaat hier het gevaar dat informatie die bij leden van het team bekend is, niet naar voren wordt gebracht. De oorzaak daarvoor is een conformistisch groepsklimaat waar afwijkende meningen niet op prijs worden gesteld en een directieve leider.

Bij onzekerheidsvermijding gaat het over de mate waarin mensen met onzekerheid kunnen omgaan. Mensen maken een transformatieproces door, wanneer zij cultureel andere gedragingen uitproberen en aannemen. Het stress-, aanpassings- en groeimodel van Young Yun Kim  gaat ervan uit dat culturele veranderingsprocessen cyclisch drie stadia doorlopen van stress, adaptie en groei. Dat proces zet zich in gang wanneer iemand in een onbekende, nieuwe sociaal culturele omgeving komt. Dat kan een ander land zijn, maar ook een andere werkkring. Maar iemand gaat dit proces ook opnieuw door zodra een hem of haar bekende en vertrouwde omgeving een aanpassing verlangt, waarmee nog geenbekendheid/vertrouwen bestaat.

Masculiniteit versus feminiteit. Bij een masculiene situatie is sprake van een macho cultuur, macht is belangrijk en de mensen zijn prestatiegericht. Het tegenovergestelde is de feminiene maatschappij, waar relaties opbouwen en zorgen voor elkaar, belangrijker is dan succes en macht. In het algemeen is Nederland meer een feminiene maatschappij, maar op de werkvloer kan zich dat soms anders manifesteren. Collectivisme is de voorkeur geven aan belangen van het collectief boven die van het individu. Individualisme het tegenovergestelde. In organisaties uit zich dit vooral in de manier waarop beslissingen worden genomen en hoe met het personeel wordt omgegaan. Vaak hebben mensen uit een collectivistische cultuur een langetermijnvisie, zij denken namelijk aan de belangen van de volgende generatie. Dit staat daarentegen soms innovatie en creativiteit in de weg, vanwege een hang naar zekerheid. Dat vinden we dan meer in een individualistische cultuur.

Wanneer iemand zich in de situatie geplaatst ziet dat er nieuwe gedragingen worden gevraagd, zal het deze in de eerste plaats opvallen dat de eigen vertrouwde gedragingen als bijzonder worden ervaren. Deze fase kan zeer stressvol zijn. Mensen die deze culturele stress ervaren, proberen dikwijls juist vast te houden aan hun culturele gewoonten, om actuele pijn te vermijden. Dat kan zich manifesteren in ontkennen, vermijden of terugtrekken. Maar ook in cynisch of vijandig gedrag.

Conflict bevorderende mechanismen.

Dan zijn er nog mechanismen die een conflict bevorderen. Dat ontstaat bijvoorbeeld door de ervaring met 1 lid van een bepaalde groep te projecteren op alle leden van die groep. Maar ook door zwart/wit denken. Mensen beoordelen zichzelf daarbij als positief en de ander negatief. Een derde verschijnsel is dat ieder mens geneigd is om het negatieve gedrag van anderen toe te schrijven aan diens persoonlijkheid en het positieve gedrag aan de omstandigheden. Terwijl we dat voor onszelf precies omdraaien. Ook komen mensen in groepsverband tot daden die ze afzonderlijk voor onmogelijk zouden houden. De verantwoordelijkheid wordt dan afgeschoven op een hogere autoriteit of op de groep. De ander wordt als minderwaardig gezien, iemand die er niet toe doet. Zelfs mensen waarvan niemand dat zou verwachten, zijzelf al helemaal niet, zijn hiertoe in staat, als de omstandigheden er naar zijn.

Een ander punt is dat we soms graag willen voldoen aan wat de sociale context verwacht. Iemand vindt een collega bijvoorbeeld best aardig, maar de rest van het team heeft een andere mening. De verleiding is groot om dan toch een beetje mee te doen met de groep, maar de loyaliteit naar die ene persoon en aan de andere kant de collega’s, geeft een negatief gevoel. Dit gevoel wordt dan (onbewust) gereduceerd door het positieve gevoel over die persoon negatiever te laten worden.

We leiden soms ook aan tunnelvisie, dat wil zeggen informatie zien in het kader van wat we al weten, zonder open te staan voor nieuwe informatie. Praten ons eigen gedrag goed, leggen de schuld bij iets of iemand anders. Of we gaan uit van verkeerde veronderstellingen over iemand, die aanzetten tot gedrag dat juist het veronderstelde gedrag bij de andere persoon gaat uitlokken en vervolgens de aanname bevestigt.

Ongemerkt en ongewild kan ons eigen gedrag een conflictoproepen.

Kortom, ongemerkt en vaak onbewust kan ons eigen gedrag een conflict oproepen. Een conflict waarvan we zelf denken dat we er geen enkele schuld aan hebben. En als zo’n conflict zich op de werkvloer afspeelt, hebben we te maken met een arbeidsconflict. Bijvoorbeeld tussen twee werknemers, of meerdere werknemers. Of tussen een leidinggevende en een medewerker. Als alle partijen bereid zijn om er samen uit te komen is mediation een goede weg, om verdere escalatie te voorkomen en samen weer tot voor beide partijen bevredigende oplossingen te komen.

Aan de voorkant in gesprek gaan voorkomt conflicten.

Maar nog beter is het uiteraard, om dergelijke conflicten te voorkomen, door aan de voorkant in een team, en zeker als het om een multicultureel team gaat, met elkaar in gesprek te gaan. Vergeet dan niet dat een team al snel onder de noemer van multicultureel valt. Zoals hierboven al genoemd, kan het simpelweg in een situatie komen waarin er een aanpassing wordt gevraagd waarmee nog geen bekendheid/vertrouwen bestaat, als een nieuwe sociaal culturele omgeving worden gezien.

Wat kan Ensemble+ voor u betekenen?

Wij kunnen een reeds aanwezig conflict middels mediation begeleiden, of conflicten helpen vermijden door begeleiding bij het voeren van gesprekken met het hele team om de onderliggende rituelen en symbolieken helder te krijgen, bespreekbaar te maken en zo begrip voor elkaar te krijgen. Met als uitkomst een top team!

Meer weten over mediation of begeleiding tot een topteam en coaching ter voorkoming van giftige conflicten op de werkvloer? Vraag vrijblijvend informatie aan via ons contactformulier.