Is uw non-profit organisatie financieel gezond?

Is uw non-profit organisatie financieel gezond?

Een vraag die veel wordt gesteld. Zeker bij de sectoren die hard geraakt zijn door gehele of gedeeltelijke gedwongen sluiting i.v.m. Corona. Maar eigenlijk is dit een vraag die altijd relevant was en zal zijn voor bestuurders en toezichthouders.

Hoeveel vermogen hebben we als organisatie nodig? Of, is onze liquiditeit voldoende? Zijn vragen die aan de bestuurstafel besproken worden.

Vermogensopbouw

Stichtingen en verenigingen worden meestal opgestart met een zeer beperkt startkapitaal/eigen vermogen. Soms wordt een opstartbuffer verkregen vanuit subsidiënten, waarbij dat tegenwoordig veelal bestaat uit leningen in plaats van eigen vermogen. De kas is dan wel gevuld, maar de lening moet een keer worden afgelost.

De opbouw moet dan ook komen uit overschotten van het resultaat, Maar daar wringt bij non-profit organisaties de schoen. Immers:

-       Er wordt veelal (traditioneel) gestuurd op een nul-begroting, de nadruk ligt op NON-profit:

-       Subsidiënten (in dezen overheden) staan slechts beperkt vermogensvorming toe;

-       Overschotten kunnen een remmende werking hebben op toekomstige inkomsten. Bijvoorbeeld bij fondsenwervers.

         Wie gaat nog doneren als er een fors vermogen voorhanden is?

         Of ledenverenigingen. Waarom de contributie verhogen, als de club meer dan voldoende buffers heeft?

In de praktijk zie je dan ook dat er jaarlijks zeer beperkt wordt toegevoegd aan het vermogen, en dat er vele jaren overheen gaan alvorens er sprake is van redelijke buffers.

‍Aanwending van vermogen

En wat doe je dan met het opgebouwde vermogen? Gewoon op de bank kost tegenwoordig geld. Dus daar zit de rem op. Beleggen, met welk risicoprofiel? Of nog meer lange termijn? In onroerend goed? Een gedegen analyse is nodig. Daarbij 2 vragen:

1.      Wat is de gewenste omvang van het vermogen?

2.     Hoe flexibel aanwendbaar moet het vermogen zijn?

Wat is de gewenste omvang van het vermogen?

Vermogen wordt in de kern aangewend om tegenvallers op te vangen en om extra middelen beschikbaar te hebben voor de uitvoering van de strategie, mocht in enig jaar de exploitatie die ruimte niet bieden.

Ten aanzien van op te vangen tegenvallers is in ieder geval relatie leggen met dekking van doorlopende (vaste) kosten aan te raden. Minder eenduidige post daarbij is de loonkosten. Daarover kun je een veelheid aan standpunten innemen. Bij welke omstandigheden ga je saneren? En hoe ga je saneren? Hard of zacht?

In de praktijk wordt regelmatig een relatie gelegd met een periode die je wilt afdekken. Bijvoorbeeld een half jaar of een jaar de doorlopende kosten nog kunnen betalen. Als je op basis daarvan de vaste kosten doorrekent, inclusief (eventuele) sanering van de loonkosten, kom je tot een gewenst eigen vermogen.

Dergelijks biedt dan ook een uitgangspunt om richting subsidiënten, donateurs, leden, etc. uitleg te geven waarom een dergelijk vermogen wordt aangehouden. Al valt op dat in jaarrekeningen dit vaak niet wordt toegelicht. Gemiste kans!

Daar waar dit wel wordt toegelicht in de jaarrekening, wordt dit risicoreserve genoemd.

Het andere deel van de gewenste omvang van het vermogen betreft de nodige buffers als impuls voor de strategie.

Hier is uiteraard doorrekening vanuit de strategie voor nodig, terug te zien in een meerjarenbegroting. Bij menige non-profitorganisatie worden dergelijke posten in het vermogen gesepareerd onder de noemer bestemmingsreserves.

Indien zowel de risicoreserve als de genoemde bestemmingsreserves jaarlijks worden geijkt, als hierboven aangegeven, is er in principe geen noodzaak om ‘overige’ reserves aan te houden.

Waarbij vermeldingswaardig is dat, gezien het genoemde onder vermogensopbouw, het vaak al een hele kluif is om te groeien naar dit gewenste vermogen.

Hoe flexibel aanwendbaar moet het vermogen zijn?

Als de opbouw goed doordacht en helder is, is dit een kwestie van de aanwendbaarheid hiermee in lijn brengen. Met andere woorden, als er voor gekozen is om bij calamiteiten gedurende 1 jaar de vaste kosten te kunnen doorbetalen, zal de liquiditeit ook in die periode beschikbaar moeten zijn.

Als de ‘investeringen’ vanuit de strategie in een periode van 3 jaar beschikbaar moeten zijn, zal de liquiditeit daar op die momenten beschikbaar voor moeten zijn.

Een meerjaren liquiditeitsplanning geeft hierin inzicht.

Relatie met de rekening van baten en lasten

Traditioneel is dit inderdaad een overzicht van baten en lasten. Zinvol is om dit overzicht in te delen met de kopjes ‘vast’ en ‘variabel’.

Dit kan voor zowel de baten als de lasten.

Neem bijvoorbeeld een ledenorganisatie met contributies als inkomsten. Het is onwaarschijnlijk dat alle leden in enig jaar zullen opzeggen. Met andere woorden, er is een gradatie bij deze inkomsten aan te brengen in de componenten vast en variabel.

Doe dit ook bij kosten. Hoe groter de variabiliteit, des te meer beïnvloedbaar de kosten zijn. Iets om strategisch op in te zetten.

Per saldo rolt er dan een resultatenrekening uit waaruit blijkt hoe financieel wendbaar de organisatie is. Dan wel hoe kwetsbaar bij mogelijke tegenslagen. Daarop kan de aan te houden risicoreserve worden afgestemd.

Tot slot

Financiële sturing als in deze blog geduid, blijft een uitkomst van dilemma’s en bovenal keuzes maken. Deze blog is bedoeld om wat ankers te bieden bij die te maken strategische keuzes. Mocht je daarover willen klankborden met een financieel expert dan is dat mogelijk.

Wil je weten wat wij voor jou kunnen betekenen? Neem vrijblijvend contact met ons op via de contactpagina.

‍